- Jakie są z Pana perspektywy, osoby zarządzającej firmą japońską, wyzwania związane z działalnością na rynkach europejskich?
Przemysł ma dzisiaj charakter globalny i my również działamy jako organizacja globalna. Uważam, że nie jesteśmy jednak typową japońską firmą, bowiem w naszej działalności dużo decyzji podejmowanych jest lokalnie. Może dwadzieścia lat temu było inaczej, ale sytuacja zmieniła się – m.in. dzięki naszej otwartości na zagadnienia dotyczące konkretnych rynków.
Sądzę, że duże firmy z branży automatyki napotykają w różnych częściach świata wiele wyzwań podobnych do tych, z którymi my się mierzymy. Tak więc analogicznie będzie z Siemensem poza Niemcami czy też z Rockwell Automation poza USA. Dla nas rynek europejski jest bardzo ciekawy, ale też konkurencyjny. Rywalizujemy tu z wieloma dostawcami w obszarze produktów, usług oraz zapewniania wartości.
- Co decyduje o tej wartości? Czy chodzi o kompleksową ofertę, produkty czy może wsparcie klientów?
Tak jak inni producenci branżowi, oferujemy różnorodne produkty na potrzeby konkretnych aplikacji i rozwiązań. Przewagę rynkową Omrona stanowi w tym przypadku po pierwsze bardzo szerokie portfolio technologiczne. Na rynku jest bowiem niewiele firm, które oferują jednocześnie roboty, systemy wizyjne, układy sterowania, kontroli ruchu, detekcji czy bezpieczeństwa – zawsze dostosowane do potrzeb klienta. Po drugie, przenosimy punkt ciężkości na konkretne aplikacje, co obejmuje zapewnianie dodatkowych usług. I właśnie ta kompleksowość stanowi moim zdaniem wartość dla klienta.
- Czy obsługiwani odbiorcy pochodzą raczej z obszaru OEM, czy są to producenci końcowi albo integratorzy?
Dla nas ważni są zarówno konstruktorzy maszyn, którzy doskonale rozumieją nowoczesne technologie i wprowadzają nasze rozwiązania na rynek, jak i integratorzy czy specjaliści od robotyki. Końcowi użytkownicy mają często własne listy referencyjne dotyczące produktów. Naszym zadaniem jest wówczas zademonstrowanie, że oferowane wyroby spełniają oczekiwania różnych segmentów rynku. Natomiast nie koncentrujemy się na jednej, wybranej grupie odbiorców.
- Jakie są Pana spostrzeżenia dotyczące specyfiki rynku środkowo-wschodniej Europy, w tym Polski, w porównaniu z resztą kontynentu?
Jeszcze kilkanaście lat temu polski rynek różnił się od tego dzisiejszego. Głównymi odbiorcami automatyki były firmy produkcyjne, podczas gdy brakowało solidnych producentów maszyn czy integratorów systemów. Obecnie nie dostrzegam znaczących różnic między Polską a krajami Beneluksu, Włochami czy innymi państwami w Europie. Z mojej perspektywy Polska jest jednym z liderów m.in. w przemyśle motoryzacyjnym oraz General Industry. Sporo dzieje się tu również w kwestii wytwarzania baterii i akumulatorów. W tym przypadku tworzy to dla nas szanse związane z technologiami do produkcji precyzyjnej oraz montażem elektroniki.
- Osiem lat temu włączyliście w swoje struktury firmę Adept Technology, dzięki czemu zaczęliście się specjalizować również w temacie autonomicznych robotów mobilnych…
Dokładnie tak. To była jedna z konsekwencji średnioterminowej strategii rozwoju przyjętej na lata 2010‒2020, w ramach której określiliśmy zakres interesujących nas technologii. Celem było stworzenie portfolio kompleksowych rozwiązań i w efekcie tych decyzji nabyliśmy firmy takie jak: Microscan, Adept czy Delta Tau Data Systems.
- Jakie są główne oraz bardziej niszowe zastosowania robotów mobilnych w Polsce?
Dla kluczowych klientów w Polsce realizujemy różnorodne projekty. Wśród nich znajdują się na przykład roboty dezynfekujące z lampami UV do zastosowań w szpitalach. Rozwiązanie to spopularyzowało się szczególnie ze względu na niedawną pandemię. Niemniej jednak wciąż koncentrujemy się przede wszystkim na aplikacjach przemysłowych, w których wykorzystanie robotów mobilnych staje się bardzo istotne. Jesteśmy aktywni w wysokowydajnych aplikacjach produkcyjnych oraz intralogistycznych.
- Czy zrównoważony rozwój jest ważnym elementem Waszej strategii?
Bez wątpienia. Jesteśmy uważani za jedną z najbardziej zaawansowanych firm pod względem zaangażowania w wartości ekologiczne. Lista substancji, których nie używamy, jest dłuższa niż u większości konkurentów. Sądzę, że w tym zakresie wyprzedzamy pojawiające się trendy! Dążymy również do redukcji zużycia energii w naszych fabrykach o połowę w terminie do 2030 roku.
- Czy takie inicjatywy są wynikiem decyzji podejmowanych w Japonii, czy też powstają w lokalnych oddziałach?
Inicjatywy te są częścią korporacyjnej strategii, ale dostosowujemy je do lokalnych potrzeb. Choć korzeniami jesteśmy mocno związani z Japonią, jesteśmy bardziej otwarci na świat niż wiele innych firm z tego regionu. Zarządzanie poszczególnymi oddziałami oddaliśmy w ręce lokalnych menadżerów – dlatego właśnie, że staramy się dopasowywać do istniejących warunków i miejscowych rynków. Dbamy jednocześnie o ścisłą integrację z główną strukturą firmy.
Sądzę, że powyższy stan rzeczy jest również wyrazem zaufania, jakim obdarzają nas szefowie w japońskiej centrali. W efekcie tego Omron jest bardzo zróżnicowaną firmą, ale nasza struktura i załoga świetnie ze sobą współdziałają.
- Dziękujemy za rozmowę.
